Leadership

Devenir patron, ça s'apprend

Daniel Rovira | LEntreprise.com | Mis en ligne le 15/01/2007

Principe n° 3 : déléguer, oui, mais ni trop, ni trop peu
« Quand je déléguais, je le faisais d'emblée, et totalement. Ça coinçait de temps en temps car toutes les personnes à qui on fait confiance en leur laissant faire leur travail ne parviennent pas nécessairement à franchir toutes les étapes d'un seul coup. Faire marche arrière sans altérer la relation devenait alors très compliqué », avoue François Delachaux. Depuis, il a rectifié le tir en étant plus progressif dans sa délégation et en accompagnant ses collaborateurs pour leur laisser le temps de s'adapter à ses méthodes de travail. Autre piège pour le patron débutant, faire une confiance aveugle aux consultants et aux experts. Patrick Jolly a ainsi renoncé à laisser la bride sur le cou des créatifs de publicité. « C'est moi le garant de l'image de marque », martèle-t-il aujourd'hui.

Principe n° 4 : être ouvert, pas forcément transparent
Au début, l'envie de former une équipe soudée, de tout partager peut aussi être un piège. « Je considérais que, dans ma boîte, il n'y avait pas de secrets, mais cela peut coûter cher, explique François Delachaux. Je me rappelle ainsi avoir détaillé devant les managers les clauses spécifiques d'un contrat signé avec des clients étrangers. Un salarié ayant quitté l'entreprise a eu ensuite beau jeu d'utiliser l'information contre nous. J'évite donc de trop m'épancher, y compris auprès de ma "garde rapprochée". Je suis transparent sur la stratégie, mais je garde pour moi mes sentiments, mes sujets de réflexion. » Chez les plus jeunes, à l'heure de la Star'Ac et de la télé réalité, la transparence, la convivialité peuvent aussi aboutir à une sorte d'entreprise réalité... Francis Lelong, PDG de Sarenza, le constate : « Avec les "open spaces" et les portables, tout le monde déballe sa vie perso et on arrive à un mélange détonant vie professionnelle/vie perso. C'est sans doute une erreur de partager autant sa vie perso, mais, formatés par la télé, les jeunes générations semblent de plus en plus habituées à ce mélange des genres. »

"J'ai surmonté le syndrome du Père Noël"

Olivier Boudon, PDG de S2IB (services informatiques aux PME), créée en 1998.
Localisation : Les Ulis (91) - effectifs : 15 salariés

« Après avoir signé une belle affaire, je voulais partager le gâteau en donnant une prime à l'ensemble de mon personnel. Or mon initiative a été ressentie comme le fait du prince, les gens ont dû croire que la société avait plein d'argent... Au final, personne n'était content. Cela a même conduit une personne à démissionner et l'ambiance a été plombée pendant plusieurs mois. » Depuis, quand j'attribue une prime, elle est strictement définie et dépend de la production de chaque salarié. Dans le même style, j'avais décidé d'anticiper les 35 heures, même si je n'y étais pas obligé - mon entreprise compte moins de vingt salariés. Je me suis vite aperçu que les gens considéraient cela comme un dû, et qu'à la limite ils pensaient que ce n'était pas assez alors que, de mon côté, j'ai eu toutes les peines du monde à gérer cette augmentation du coût horaire ! Désormais, j'attends qu'on me réclame et je négocie. A la même période, pour être sympa, c'est la boîte qui payait le café. Résultat, je me retrouvais régulièrement à faire la vaisselle et les gens râlaient quand mon assistante oubliait d'acheter le café ! Aujourd'hui, j'ai un distributeur automatique payant et, quand il est en panne, c'est le fournisseur qui se fait engueuler ! Tout va bien... »

Principe n° 5 : comprendre que les autres ne vont pas toujours suivre.
Motivés, impliqués, pressés de réussir, les patrons débutants font souvent l'erreur de croire que tout le monde « pédale » à leur vitesse. A son arrivée à la tête de l'entreprise, Jean-Marie Jestin, président de Supratec (Essonne), a voulu complètement réorganiser le système informatique. Il pensait en avoir pour trois ou quatre mois... « Cela a pris plus de deux ans. J'avais mal mesuré l'inertie des salariés devant le changement, leurs réticences à travailler avec de nouvelles méthodes. » Ce fonctionnement à deux vitesses, Georges Nikly et Christian Muller, créateurs de Cooltech Application, l'ont aussi appris à leurs dépens : « Quand on bosse avec des labos universitaires ou que l'on attend des financements publics, on doit intégrer le calendrier d'interlocuteurs qui ne vivent pas au même rythme », constatent nos dirigeants. Et quand on a la tête dans le guidon, on a tendance à penser que tous les salariés sont au même niveau d'implication. Patrick Jolly cite en exemple une réunion où la stratégie de l'entreprise était présentée aux salariés d'une filiale : « Après un discours plein d'énergie et de motivation, on passe aux questions. Un bras se lève : "Puis-je partir à 17 h 55 car j'ai un train à 18 h 10 ?" Il faut aussi accepter que les salariés n'aient pas notre niveau de mobilisation et en tenir compte dans la gestion de l'entreprise. »