Management

L'entreprise sans hiérarchie, ça marche !

Supprimer les échelons hiérarchiques et les petits chefs, pour responsabiliser les salariés. Jean-François Zobrist a revu l'organisation de la fonderie Favi : ses ouvriers travaillent pour leurs clients et non pour leur supérieur hiérachique.

Marianne Rey | LEntreprise.com | Mis en ligne le 14/12/2007

C'est un ovni nommé Favi, une usine de fonderie atterrie au milieu d'un champ, dans la campagne picarde, à Hallencourt.
Aux commandes du vaisseau depuis 1971, Jean-François Zobrist, un extraterrestre visionnaire. Constatant qu'il n'y a pas de performance sans bonheur, et pas de bonheur sans responsabilité, il a décidé de lâcher la bride à ses ouvriers et de supprimer les échelons hiérarchiques.
« Sur la production, pas de structure verticale, avec une multitude de "petits chefs" s'arrogeant le pouvoir, mais une organisation aplanie, dans laquelle chacun travaille pour le client et non pour son supérieur », résume le chef d'entreprise.
« Des consultants, des écoles de commerce, des journalistes demandent souvent à nous rencontrer, explique Nathalie Laplaud, cadre multicasquette, chargée d'accueillir ces visiteurs d'horizons divers. Certains n'attendent qu'une chose : trouver la faille. »
Le système Favi dérange, en effet, tant il sort des codes en vigueur sur la planète management...

Trois règles de management piochées chez Favi

1.Le discours « simple et plaisant » Chez Favi, on chasse le « jargon de caste », on vulgarise le discours pour le mettre à la portée de tous les salariés. Quitte à user de métaphores à faire bondir une féministe.
Exemple : « les quatre principes de la pute », pour expliquer la démarche qualité (la pute se montre et racole, la pute se maquille, la pute a une spécialité, la pute ne file pas la chaude-pisse à un client).
2.La suppression des tâches inutiles Aucun salarié ne peut être heureux s'il est employé à contrôler des hommes ou à entrer des chiffres dans des tableaux. Chez Favi, lorsqu'on trouve quelqu'un dans cette situation, on le lui dit, puis on le laisse trouver lui-même de quoi s'occuper intelligemment. Pour info : l'ensemble du personnel administratif de Favi (achats, compta, paie...) se résume à... cinq salariés.
3. Les surprises pour faire plaisir Chez Favi, on aime casser la monotonie : on réalise les voeux des enfants des salariés à Noël, on attribue par tirage au sort les anciennes voitures de fonction... Mais attention à ne pas répéter la même surprise trop souvent, sous peine qu'elle ne devienne un « dû ».

Mini-usine et liberté du « comment »

L'atelier se découpe en mini-usines (mini-usine Fiat, par exemple), destinées chacune à servir un client, principalement des industriels de l'automobile, pour qui l'entreprise fabrique des fourchettes de boîtes de vitesse.
« Chaque ouvrier sait donc pour quel client il travaille, assure Jean-François Zobrist. D'ailleurs le commercial a aussi sa place au milieu de la mini-usine de production, de sorte que clients et ouvriers sont constamment en contact par son intermédiaire. »

Le « leader » de chaque mini-usine, ancien ouvrier expérimenté, n'impose pas de directives à son équipe sans en expliquer l'origine, le « pourquoi ». Il les laisse en revanche libres du « comment ».
« Cela m'a naturellement conduit à proposer des petites améliorations sur ma machine », explique un opérateur. Quant à la cadence, on est loin des Temps modernes puisque c'est l'ouvrier qui décide du tempo. Fixez un nombre de pièces à atteindre par heure, et il ne cherchera jamais à dépasser l'objectif, de peur que sa prouesse ne devienne le nouveau quota de référence !
Laissez-le surfer sur son propre rythme et la productivité montera en flèche. Le leader occupe surtout une fonction d'assistance. A quoi servirait une fonction d'encadrement dans la mini-usine ? A contrôler et transmettre en haut lieu les différents indicateurs de production ?
Oui mais, chez Favi, la direction garde juste un oeil sur le prix de revient des pièces. Pour le reste, elle fait confiance. Et pour s'informer des préoccupations des équipes de production, la direction a mis en place une promenade trois fois par jour sur le territoire des ouvriers. Bien plus efficace qu'une réunion de cadres...

Pas de pointeuse... et jamais de retard

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VOS REACTIONS

26/05/2008 19:16:02 - MMBARRO

Cette description ne renseigne pas sur le nombre total de personnes employées dans cette organisation ni la date de mise en place de cette forme d'organisation.Il faut donc relativiser tout cela et bien prendre en compte le contexte et l'environnement socio culturel(milieu) qui immpactent forcément les attitudes suivant le corant deterministe.

08/05/2008 14:02:23 - ali cadi

ce type de management ne dépendrait-il pas exclusivement du charisme du leader? Qu'adviendra-t-il de "la secte" si le "gourou" venait à disparaitre?

28/04/2008 22:06:50 - mahoui

j'ai adhèré au concept et j'ai payé le prix. Je conseille à ses adepts de mesurer le risque de voir un jour l'ensemble de ses employés se prendre pour des chefs...?

09/01/2008 15:20:34 - JPaul

Ca me rappel l'auto-gestion des entreprises en Ex-Yougoslavie instaurée par Tito.

09/01/2008 13:58:21 - floriane

bonjours, j'ai un sujet d'étude à faire pour le bac : COnséquence du leadership de laisser faire sur la performance collective. Pouvez vous me donné quelques renseignement , quelques idées clés ! merci d'avance

25/12/2007 22:38:17 - COURTIN Benoit

je viens de lire avec attention cette description. C'est intéressant sur plusieurs plans : Sur le fond, je conseille vivement de faire attention à cette méthode ou il n'y a pas de moyens de contrôle du temps notamment. Je promets de bons moments avec l'inspection du travail en cas de litige. Sur le plan du management, c'est une vaste hypocrisie : on ne dirige plus, on manage. Plus de reponsable d'atelier ou de chef de groupe, mais un leader. C'est rassurant. cela étant, pourquoi pas dire plutôt que le mode de management est maintenant basé sur l'adhésion, sur des valeurs communes, sur un cap avec des obectifs clairs, un contexte général et particulier bien définis, une orientation clients avec une participation à travers des démarches CIP, un respect du collaborateur. Quant "au leader", le fait de définir les objectifs à atteindre, le cadre général de l'action et de laisser une liberté d'action (un des 4 grands principes de management hérités des principes du maréchal FOCH, lui même s'inspirant de SUN TZU), c'est appliqué notamment dans l'armée de terre, avec le MGO(management global par objectif) depuis les années 70. je respecte ce qui a été fait dans cet entreprise. je m'occupe moi-même de l'amélioration du leadership et du management des hommes dans une usine de 2000 personnes. Mais de grâce, arrêtons de prendre pour des principes "ovniesques" le BABA d'un management de haute qualité. Car cela laisse trop de place pour des mauvaises pratiques, sources de tensions et de médiocrité, avec une incidence directe sur les résultats de l'entreprise. Et arretons la légende de faire croire qu'il n'y a plus de dirigeants et de responsables qui donnent des ordres et des consignes. C'est faux et on fait perdre tous les repères à l'ensemble des collaborateurs. Enfin, si j'ai bien lu : c'est binaire : on aime ou on part. Bravo pour l'authenticité des relations et l'impact à moyen et long terme sur le turn over.

21/12/2007 10:39:00 - GUERBOUZ Bouhafs

Moi,suis entièrement d'accord si on veut être éfficace , on doit circuiter dans beaucoup de cas la hiérrachie.

20/12/2007 23:05:06 - maleinge

je viens de voir ce gars en conférence à nantes sur le sujet, c'est enorme tout comme le personnage moi qui suis à la tête d'une entreprise de 16 personnes et qui essaye de conserver ce precepte sans hierarchie, je suis tout a fait enchanté de voir que c'est encore possible même en continuant a grandir. bravo et merci à ce grand homme

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