Prospection commerciale

S'implanter en Inde : les écueils à connaître

Le marché indien, avec ses 10 % de croissance annuelle, commence à faire rêver les PME françaises. Mais attention, sur place, les pièges sont nombreux. Coteba, une entreprise francilienne a payé pour voir. Retour d'expérience.

Philippe Flamand | LEntreprise.com | Mis en ligne le 25/01/2008

D'un côté, une très belle PME francilienne, bureau d'ingénierie installé à La Plaine-Saint-Denis (93), spécialisé dans la construction. Le groupe Coteba emploie 1 200 personnes et réalise 120 millions d'euros de chiffre d'affaires. De l'autre côté, Reliance, un conglomérat industriel pesant au bas mot 27 milliards de dollars de chiffre d'affaires (500 sociétés et 25 000 salariés). Entre les deux, un fossé culturel grand comme un sous-continent : l'Inde, l'un des marchés les plus prometteurs de la mondialisation avec ses 10 % de croissance annuelle.
« Depuis deux ans, notre implantation à l'international est en forte croissance, explique Pierre Maillet, directeur général adjoint. Nous avons des filiales dans 25 pays, en Europe, en Afrique du Nord, au Moyen Orient, au Vietnam et désormais en Inde. » Une implantation qui s'est toutefois révélée plus difficile que prévue.

Premier écueil : la création de la filiale. « Nous avons répondu à un appel d'offres pour le déploiement d'un réseau de 25 supermarchés et hypermarchés, explique Pierre Maillet. Dans un premier temps, nous avons géré le dossier de France avec l'appui d'un partenaire local, l'homme d'affaires indien Jayant Vasa. Il a fallu trois mois de négociations avec Reliance pour signer un premier contrat de 1 million d'euros en juillet 2006. »

Le B.A.-BA d'une implantation en Inde

« Les PME qui souhaitent aller en Inde doivent d'abord bien vérifier que leur client est solvable et prévoir avec lui dès le départ des avances sur paiement afin d'être toujours en trésorerie positive », conseille Pierre Maillet. Par ailleurs, mieux vaut s'entourer de bons conseils juridiques et fiscaux. « Nous avons un expert-comptable indien.
Au départ, nous avons travaillé avec un conseiller juridique indien qui chargeait un peu trop la note. Aujourd'hui, nous faisons appel à de grands cabinets internationaux », confie le directeur général adjoint de Coteba. Enfin, attention à ne pas sous-estimer les coûts de cette implantation dans un pays jugé souvent très économique et à ne pas surestimer au contraire les bénéfices escomptés.

Deux mois plus tard, Coteba crée à Mumbai (Bombay) avec son partenaire indien une société en joint-venture dont elle possède 75 % du capital. « Nous étions contraints de créer une structure en Inde pour être rémunérés car les Indiens refusaient de payer à Paris des prestations locales. Mais la mise en place de cette société a pris beaucoup de temps car la négociation avec notre partenaire s'est révélée compliquée, explique Pierre Maillet. L'année fiscale indienne, qui court du 1er avril au 31 mars, a rendu également les choses complexes sur le plan comptable. Enfin, nous avons rencontré rapidement des difficultés de trésorerie résolues par abondement du capital de la société, via des transferts réalisés dans des banques anglo-saxonnes car les banques françaises n'ont pas de guichet en Inde. »

Des relations commerciales difficiles

L'argent reste d'ailleurs un des points noirs de l'aventure indienne de Coteba. « Face à Reliance, nous avons péché par excès de confiance, reconnaît Pierre Maillet, nous n'avons pris aucune assurance Coface pour risque de non-paiement, mais c'était une erreur. » Outre le contrat initial portant sur le réseau d'hypermarchés, Coteba a été sollicitée par Reliance pour étudier la construction de son nouveau siège social dans la banlieue de Bombay. « Nous avons signé un contrat cadre englobant ces deux prestations, qui ont généré pour nous environ 4 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2007, précise Pierre Maillet.

Mais nous avons eu de sérieuses difficultés pour nous faire payer. En Inde, le fournisseur n'est pas considéré comme un partenaire et la bureaucratie au sein même des entreprises est extrêmement tatillonne. Dans le même temps, les sorties d'argent sont importantes car la fiscalité est omniprésente avec des prélèvements à la source. Chaque pas que l'on fait déclenche une nouvelle taxe, avec des règles différentes d'Etat à Etat, notamment en matière de TVA. »

Un marché du travail tendu

Troisième dossier sensible : les ressources humaines. « Nous avons actuellement une équipe de 30 personnes réparties entre Bombay, New Delhi et Ahmedabad. Au départ, nous avons envoyé une douzaine d'expatriés. Mais, attention, pour eux le coût de la vie en Inde est extrêmement élevé à cause du logement. A Bombay, il faut compter en moyenne de 3 000 à 4 000 euros par mois pour un appartement de trois pièces. Dans le même temps, nous avons recruté localement avec l'objectif à terme de n'avoir plus que quatre expatriés pour encadrer les équipes. Sauf que trouver des personnels compétents n'est pas chose facile. En plus, il y a depuis un an une véritable inflation sur les salaires, qui ont doublé. En revanche, le management ne pose pas de réel problème car les Indiens sont très respectueux de la hiérarchie. »