Saisir le bon moment pour céder sa société

Une cession faite dans des conditions d’impréparation totale peut parfois se révéler excellente : la chance existe et elle sourit souvent aux audacieux, qualité incontestable des entrepreneurs. Néanmoins si vous souhaitez assurer la pérennité de votre œuvre, choisir la meilleure option, optimiser la cession fiscalement, en tirer le meilleur prix, le temps est un allié et l’anticipation fera de vous une personne beaucoup plus avisée et certainement au final plus heureuse.

SE PREPARER PSYCHOLOGIQUEMENT

L’émotion est au cœur du processus de décision. Le travail de deuil, tout autant que la préparation de la cession, nécessitent un temps important. Il faut donc bien anticiper l’ensemble des aléas de l’opération (famille, marché, entreprise, statut fiscal, juridique…) afin de faire face à l’épreuve avec sérénité. Rappelons que l’objectif est de maximiser et d’optimiser la vente afin de constituer un patrimoine personnel d’envergure. Pas question de prendre la chose à la légère, ce qui implique une longue préparation. Les acheteurs potentiels sont eux-mêmes disposés à négocier durement le prix et à tourner les conditions à leur avantage. L’aventure ne doit pas se solder par un échec, la cession ne doit pas être un sauve-qui-peut, mais la résultante d’une réflexion rigoureuse. Il s’agit de se préparer à toute éventualité et répondre à toute objection que les interlocuteurs pourront formuler.

C’est ici que la démarche constante d’évaluation de soi et l’analyse de son entreprise prennent tout leur intérêt : cela permet d’avoir un plan stratégique à court, moyen et long terme. Comment estimer le temps de préparation à la cession ? Ce type d’opération est toujours plus long que prévu et sa précipitation peut entraîner un déséquilibre dans la négociation. Ne rien négliger serait le mot d’ordre de ce paragraphe. Le temps variera selon que l’entreprise est grande ou petite, sur un marché complexe ou non, selon que les acheteurs sont concurrents ou que leur activité est différente…

À cet égard, la présence d’une société de conseil (cabinet d’avocats, cabinet de fusions-acquisitions…) est très recommandée dès le début. En outre, un bon accompagnement psychologique ou la participation à un certain nombre de séminaires sur ce thème peuvent permettre une approche plus sereine de l’opération.

Il faut compter un temps minimum de douze mois entre la prise de décision et l’acte proprement dit. Et surtout, il faut accepter l’idée d’être dérangé par ce processus lent, laborieux et étouffant. L’opération requiert toute la lucidité et la collaboration de l’entrepreneur vis-à-vis de ses conseillers ; la disponibilité est indispensable au succès de l’opération. La première phase est de s’interroger sur son envie et sa volonté de se lancer dans une opération complexe.

LE BON MOMENT POUR UN MEILLEUR PRIX

Le bon moment… Oui mais comment le déceler ? Une entreprise ne se vend bien que lorsqu’elle va bien. Il ne faut pas être dans la nécessité de vendre pour être maître du scénario. C’est une évidence et pourtant… Pour connaître le bon moment, plusieurs paramètres sont à prendre en considération :
- Le stade de développement : en fonction des analyses effectuées au préalable, on trouve des indicateurs de croissance et de développement. Il est plus favorable de vendre lorsque l’entreprise est dans sa phase de croissance et qu’elle présente un fort potentiel. L’entreprise doit pouvoir garantir de nouvelles sources de revenus pour les éventuels acheteurs.
- L’état du marché : celui-ci doit pouvoir accueillir, dans les meilleures conditions, ce type d’opérations. Pour cela, il faut se situer sur un marché prospère, voire en expansion. Ainsi, même si le potentiel ne vient pas de l’entreprise, il viendra du marché et le prix sera plus avantageusement valorisable.
- L’activité de l’entreprise : si elle est saisonnière, il sera préférable de vendre après la saison.
- Les proches de la famille ou de l’entreprise : la décision doit pouvoir être comprise et acceptée par tous ceux qui ont une implication dans l’entreprise. La décision ne doit pas être une source de démotivation ou de conflits internes.

Le cas Rossignol

Laurent Boix-Vives, 78 ans, président fondateur de la célèbre marque de ski Rossignol annonce début 2005 son rachat par l’Américain Quicksilver comme une excellente opération financière pour les actionnaires. Sauf que cette OPA se fait au sacrifice de 132 emplois et de fortes délocalisations. La société a été valorisée pour l’opération sur un cours de l’action à 19 euros alors que sa valeur était de 26 euros en 1994. Orgueil, fierté ou mauvaise anticipation, l’opération ne semble pas être aussi réjouissante qu’on le pense quand on réalise qu’en 1994 le géant Adidas avait fait des propositions de rachat pour une somme équivalente au prix de l’action en Bourse. En effet, en près de dix ans, Rossignol a préféré faire cavalier seul, face aux géants du sport et de l’outdoor Adidas, Nike, Reebok et Quicksilver, conduit par un chef vieillissant qui avait épuisé trois directeurs généraux en dix ans et qui croyait, telle une chimère, qu’il pourrait garder le groupe dans le giron familial.
L’ironie de l’histoire est que Quicksilver, fondé dans les années 90 par trois jeunes surfeurs australiens, sachant sentir les nouvelles tendances de la mode liées à la glisse et ayant transmis le management à un… Français, Bernard Mariette, en 2002, valait cinq fois moins cher en Bourse que Rossignol en 1999 et qu’au moment de l’opération, on pouvait constater l’inverse, Rossignol valant cinq fois moins cher.
La famille Salomon, propriétaire du numéro 1 mondial des sports d’hiver et concurrent historique de Rossignol a compris qu’il était impossible de survivre seul face à ces géants et préféra vendre en 1997… à Adidas.
Le cas Rossignol n’est malheureusement qu’un exemple parmi tant d’autres. Savoir se retirer, c’est aussi savoir gagner.