Ces boîtes qui survivent à leur patron

Quand le PDG de Michelin disparaît subitement, un véritable séisme ébranle le groupe industriel. Mais, quand le patron d'une PME meurt accidentellement, c'est la vie de l'entreprise qui est immédiatement menacée. Certaines sociétés réussissent pourtant à s'en sortir. Leur parcours livre quelques clés pour bien gérer ces situations de crise et les anticiper

Règle numéro 1 : aller vite et communiquer

En mars 2002, Claude Blanchet, PDG de la société Botanic (jardinerie), en Savoie, se tue en montagne. Dès l'annonce du décès, son fils Luc, qui travaille à ses côtés, fait parvenir un communiqué à la presse et à ses partenaires et réunit les salariés. Lorsque Apollonia Poilâne perd ses deux parents dans un accident d'hélicoptère en octobre 2002, elle n'a que 18 ans et vient de décrocher son bac. Pourtant, dès le lendemain du drame, elle se présente à la boulangerie parisienne fondée en 1932 par son grand-père pour annoncer sa ferme volonté de prendre la succession, décourageant ainsi d'éventuels repreneurs. « Le maître mot, c'est la réactivité, affirme Jean-Claude Carles, président fondateur de la société Fairlead Management, spécialisée dans le management de transition. En l'espace de trois jours, on doit avoir une radiographie de l'entreprise, savoir où est l'autorité et où se trouve la solution. »

Objectif : rassurer les clients, les fournisseurs, les salariés et les banquiers.

Règle numéro 2 : chercher le successeur en interne

Michel Bernardeau était directeur général quand il a succédé à son père, mort en 1994, à la tête de la plus ancienne fabrique de porcelaine de Limoges. Marc Sabaté est devenu quant à lui PDG du groupe éponyme à la mort de son père, en janvier 1998. L'entreprise (rebaptisée depuis OEneo), installée dans les Pyrénées-Orientales, était le deuxième producteur mondial de bouchons en liège.

« A l'époque, j'étais directeur général de la société, cotée en Bourse, dans laquelle travaillaient six autres membres de la famille : mes trois frères et mes trois oncles. Mon père avait évoqué son désir de prendre du recul et m'avait transféré des responsabilités opérationnelles. La transition s'est faite sans trop de problèmes. »

Règle numéro 3 : avoir l'appui de la famille, des salariés et des actionnaires

« Lorsque les actionnaires m'ont demandé de prendre la suite de mon mari, je me suis retrouvée au pied du mur, sans m'être jamais préparée à cette idée », confie Viviane Judic, PDG de la société ALP (fabricant de matériel de laboratoire), installée dans les Hautes-Alpes. Son mari meurt d'un cancer en octobre 1997, laissant derrière lui deux jeunes enfants (9 et 10 ans) et une société d'une vingtaine de salariés reprise en 1985 et en forte croissance.

Viviane travaille alors dans l'entreprise, où elle s'occupe de la comptabilité, du social et des relations avec les clients étrangers. « Les salariés me connaissaient, les fournisseurs et les clients aussi, et le fait de garder le même nom a rassuré nos partenaires. Mais il a quand même fallu que je fasse mes preuves. » Pour Marc Sabaté, la succession a été plus facile, car « il y avait un consensus sur mon nom et la famille était très soudée », reconnaît l'ancien PDG, qui a depuis passé la main. A la CIAT (Compagnie industrielle d'applications thermiques, plus d'un millier de salariés à Culoz, dans l'Ain), Jean-Pierre Falconnier, qui a repris les rênes de l'entreprise au décès de son frère cadet Jean-Louis, en juin 2005, avait déjà travaillé dans l'entreprise et était bien connu des cadres.

Règle numéro 4 : savoir se faire aider

A la mort de son père dans un accident d'avion, en 1999, Eric Babolat est pressenti pour prendre sa succession. Agé de 28 ans, il est chef de produit dans l'entreprise familiale (fabricant de cordages pour raquettes de tennis). Mais les actionnaires décident de lui adjoindre un coach pour parfaire sa formation accélérée de PDG. C'est Marc Rubellin, ancien directeur général, qui s'y colle et aide le nouveau patron à recruter un directeur général pour l'épauler. « J'ai accepté de prendre la suite de mon mari à une condition : que je puisse me faire aider par un coach pour apprendre le métier », explique pour sa part Viviane Judic. L'entreprise contacte le cabinet lyonnais MCG Manager, qui lui présente un manager de transition.